本年以来，先后有多家头部央国企地产公司，大刀阔斧改动组织架构，其行为惊东说念主的一致：

取消区域公司，将管控架构由三级改动为二级。

企业总部趋于扁平化，一方面能有用幸免总部“头重”，机动应付阛阓变化；另一方面让总部化身职能部门，在资源配置中弘扬更大的整合协同作用，不息升迁照拂效力。

而与之相伴的，则是进一步的区域整合，狰狞的仗强欺弱，以助力集团裁减照拂半径，训斥照拂资本，联结上风资源，收缩中枢力量，以应付行业改动。

今天，艳姐为全球盘货一下开年以来，组织架构改动具有代表性的四家标杆房企：

万科、金茂、招商蛇口、联发集团

详备了解这些地产巨头何故“动刀”，组织变阵后遮挡如何的照料想考，全新的组织架构究竟具备如何的上风。

01

万科

排除通盘区域公司，总部直管城市

近日据多家媒体报说念，万科行将迎来深铁入驻后的第一轮组织架构改动，这次改动的要点，聚焦在区域公司层面。

具体为：

排除通盘区域公司，由总部直管城市，上海的诱骗计划本部（地产总部）展望也将迁回深圳。

经此改动后，万科的管控模式将从原先的3级管控，转向2.5级管控。

当今，万科诱骗计划本部的组织架构下设北京、华东、华中、南边和西南5大区域公司；广佛、上海2个总部直管公司；东北、西北2个总公司。

这个“5+2+2”的组织架构，是万科在客岁10月刚落地的，那时改动的观点，是为了缩减区域公司数目，减少照拂层级，集团集约照拂，下千里到业务前列。

诚然区域公司缩减，但那时中枢班成员并未改变，诱骗计划本部仍由张海举座负责，交易行状部负责东说念主仍由孙嘉担任。

吴镝、周超群、李嵬、易祥瑞、郭继勋、曾巍则络续担任场所区域或总公司负责东说念主，广佛公司总司理曹江巍接替卢冰，重回朔方负责北京区域，卢冰则调任办公行状部负责东说念主。

通过这场立异，万科将蓝本散布在各大区的后台保险类职能联结至集团和洽调配，诱骗计划本部径直负责要紧项观点操盘，运营效率与效益有所升迁，重点方式愈加聚焦。

9个月后确当下，万科进一步立异，北京、华东、华中、南边、西南5个区域公司将被排除，左迁为与东北、西北同样的片区总公司。

此前在区域平台上的部分职能会被收回到集团本部，而左迁后的片区总公司，基本只保留与方式径直联系的业务职能，不再设立后台保险类职能，以便于对片区内的各城市方式进行集约照拂。

不啻在集团层面，万科的各大区域对城市公司重组吞并的行为一直在进行。

在客岁，万科南边区域将原有的12个公司整合为8个；上海区域原15个城市公司重组为8个地区公司；北京区域也开启城市吞并，重组为7个地区公司……

不错料想，这次万科取消通盘区域后，区域下辖的城市公司，约略也将面对进一步的吞并精简。

复盘万科这两次集团层面的组织架构改动，三个要道词一以贯之：

联结收缩、扁平化、减少中间要领。

总公司用一套照拂职能，对片区各城市方式集约照拂；加强对资源周转、计划提效、录用品性、资本照拂等方面的专科管控；用扁平化的组织强化照拂的穿透力。

而万科这一立异的行为其实并不虞外，属于是地产行业改动期必须要迈出去的一步。

近几年来，各大房企秩序一致，策略收缩与组织瘦身成为主旋律。行业集体从下千里与彭胀，转向为聚焦收缩、深耕一二线中枢城市，房企布局的城市与方式数目双双缩减。

彭胀工夫向一线放权，激勉区域跑马圈地，快速霸占阛阓；收缩期向一线收权，进行和洽措置照拂，强化效率与效益。

放权是油门，收权是刹车，组织架构的改动，已成为行业下行周期中关乎效率与糊口的必答题。

据了解，万科集团里面尚未下发改动组织架构的认真文献，但想路已基本敲定，变化仅仅时辰问题。

与此同期，万科区域平台的东说念主事变动音讯，近期也有所加多。

据了解，本年6月，万科华中区域BG结伴东说念主王博群辞职，他曾在万科有长达16年的使命履历，先后担任万科郑州公司预备负责东说念主、银川公司总司理，南昌公司总司理等职。

此前，万科集团武汉公司方式总陈瑞峰辞职，出任中建壹品工程副总。

这两天，阛阓音讯传出，原上海万科行状部总司理于佳兴已加盟华润置地，并担任上海公司助理总司理。

02

中国金茂

取消5大区域、组建14个地区公司

本年3月，在官宣扭亏为盈10天后，中国金茂便进行了新一轮的组织架构改动。改动的要道词有2个：

取消5大区域，引申“总部-地区”两级管控架构；

将现存城市公司重组为14个地区公司。

金茂这一轮组织架构改动的观点相配明确：总部收权，强化集团管控。

具体来看，2个要道行为：

①两级管控。

排除华北、华东、华南、华中、西南五个区域公司，从当年的“总部-区域-城市”到“总部-地区”两级照拂，进一步精简提效；

②策略聚焦。

从当年的26个城市公司，按地舆区域接收就近原则整合重组，重组为14个地区公司。

改动之后，金茂的14个地区公司包括：

华东阛阓：上海公司、浙江公司、南京公司、苏南公司、合肥公司；

华北阛阓：北京公司、天津公司、山东公司、郑太公司、雄安公司；

华南阛阓：广深公司；

华中阛阓：长沙公司；

西南阛阓：成渝公司、西安公司。

试验上在2023年12月，金茂就在各区域公司就照旧试水了2级架构，将区域平台与区域场所城市的公司平台整合。像华东区域，华东区域与上海城市公司整合，上海的通盘诱骗方式变为区域直管。

在具体的东说念主员落位上，不同于其他房企“手起刀落式”的冷凌弃，金茂的东说念主才军队总体保持安静，部分东说念主员还得回了晋升。

区域总层面：

原华南区域总司理李兴，升任中国金茂高等副总裁；

原华东区域总司理关翀，升任中国金茂副总裁；

原华北区域总司理吴进，升任中国金茂首席运营官；

原高等副总裁、西南区域总司理刘光华，兼任成渝公司总；

原副总裁、华中区域总司理杨冰，兼任长沙公司总；

城市总层面：

华东阛阓：上海公司（副总裁关翀兼任）、浙江公司（王振松）、南京公司（吴艳涛）、苏南公司（王建文）、合肥公司（王昌祥）；

华北阛阓：北京公司（马浩）、天津公司（高飞）、山东公司（赵伟）、郑太公司（张学刚）、雄安公司（侯守超）；

华南阛阓：广深公司（高安成）；

华中阛阓：长沙公司（副总裁杨冰兼任）；

西南阛阓：成渝公司（高等副总裁刘光华兼任）、西安公司（薛刚）。

这次金茂进行组织架构改动，艳姐以为主要出于以下2点策略考量：

①积极应付阛阓变化，强化集团管控是势必。

当年金茂短长常赫然的区域强管控模式，区域总手上的职权止境大，在投资等方案上有很大的自主权。在阛阓行情好的时候，这种权责机制有助于高效方案，快速扩大限制、巩固逾越上风。

而当阛阓风险变得更大的时候，区域之间的竞争关系，到手区域的模式想要精良地在其他区域罢了复制，需要克服诸多难点。此时强化集团管控并收权亦然铿锵有劲。

排除区域公司、转为二级管控架构、重组地区公司，平正也相配彰着：

| 集团总部直管地区，不错实时掌持一线动态，提高方案聪惠度，照拂更有颗粒度；

| 扁平架构下，不错压缩讲述层级，提高方案效率，快速应付阛阓变化；

| 不同地区公司不错在集团的交流下，更方便地相互学习与跑马，进一步激活企业活力。

②聚焦深耕重点区域，升迁运营效率。

策略决定组织，组织，也迤逦响应策略意图。

关于现阶段房企来说，将资源重点放在深耕区域和存量方式上，当然也意味着不再需要这样多的区域公司和城市公司。

这样作念一方面能够联结资源和元气心灵在深耕区域作念精作念强，升迁阛阓竞争力，另一方面也不错幸免销耗无须要的东说念主力和物力，升迁运营效率。

这波组织架构和东说念主事改动后，应该说中国金茂罢了了逍遥自由，并取得彰着顺利：

天下维度，上半年中国金茂全口径销售533.5亿、同比增长20%，行业排名高涨3个位次至行业第9；

城市维度，在上海全口径销售73.98亿、同比增长140%；在北京全口径销售66.99亿、同比增长67%；在西安全口径销售28.33亿、同比增长93%。

03

招商蛇口

三级架构变两级，取消通盘区域公司

在万科之前，招商蛇口在6月24日发布公告，通知要紧组织架构改动。

公告自满，在总部层面新设金钱照拂部，将原有的风险照拂部、法律合规部、审计稽核部，分拆为风险照拂部、法律合规部、审计稽核部。

而在诱骗业务层面，减少照拂层级，取消了通盘区域公司。

华东区域、华南区域、华西区域、华北区域和江南区域五个区域公司被取消，将原有的“集团-区域-城市”三级管控体系转化为“集团-城市”二级管控模式，集团总部对天下50多个城市公司径直照拂。

事实上，这次改动前5大区域公司的样貌，是招商蛇口在2024岁首，吞并整合原有7大区域精简而来的。

而在本岁首，招商蛇口又在华东和江南区域里面进行了进一步整合，将杭州公司改名为浙江公司，将宁波公司改动为行状部并入浙江公司等。

直至这次一次性取消通盘区域层级架构，招商蛇口完成了从三级管控到二级架构的扁平化照拂转化。

三级管控精简为“集团—城市”的两级管控，减少照拂层级，业务讲述、信息传达会愈加高效，里面照拂链路更为径直，能提高方案效率和阛阓响应速率。

在地产行业高速发展工夫，三级架构在应付区域散布、方式开阔前锋且适用，但追随阛阓下行，三级架构层级多、方案慢的缺陷迟缓自满，区域公司与城市公司间职能和部门东说念主员的重迭设立也导致了企业资本的攀升。

不错说转化管控层级，缩减区域职能部门，亦然当下房企应付发展需求，想照拂要利润的势必举措。

04

联发集团

取消13大城市公司，组建10个行状部

厦门国企联发集团，曾一度与建发房产、国贸地产、象屿地产，并成为新闽系房企“四小龙”。不外在阛阓不息改动下，联发集团也驱动为当年的激进买单。

客岁，在创下-20.1亿的归母净利润新高后，联发集团便开启了新一轮的改动。

先是建发集团副总司理王文怀调任联发集团董事长后，然后是对组织架构进行“动刀”：

集团层面，职能部门吞并：

①总部产物研发部和预备照拂部吞并为产物预备研发照拂部；

②投资发展部并入财务部；

③营销照拂部变更为营销筹办照拂部；

④资本照拂部变更为资本与供应链照拂部；

⑤信息化期骗部变更为数字智能化照拂部。

城市公司层面，排除通盘13个城市公司，重组为10个行状部：

①杭州公司与上海公司吞并为沪杭行状部，行状部总司原理集团副总司理孙涛兼任；

②福州公司与厦门公司吞并为福州行状部，行状部总司原理原福州公司总司理黄睿担任；

③南京公司与合肥公司吞并为南京行状部，行状部总司原理原南京公司总司理陈群诚担任；

④深圳公司改动为大湾区行状部、重庆公司改动为重庆行状部、南宁公司改动为广西行状部、武汉公司改动为武汉行状部、南昌公司改动为江西行状部、天津公司改动为天津行状部，西安公司改动为西安行状部。

联发集团这样作念的观点很明确：

区域聚焦、组织精简、提高效率。

新任董事长就位，以及组织架构改动后，联发集团的变化也随之而来：

销售端，上半年全口径销售131.2亿、行业排名第36位，基本保持知晓。在重点布局的上海，全口径销售30.38亿、行业排名第30位，而客岁同期联发集团还莫得插足TOP50，门槛15亿；在大本营厦门，全口径销售25.33亿，同比增长70%。此外皮上海的金海汀云台方式，以26.15亿销售额排名上海楼盘销售排名榜第21位；

投资端，上半年新增货值164.1亿，行业排名第14，对比客岁同期，新增货值47.3亿、行业排名第51，联发集团彭胀意愿相配锐利。况且在厦门、上海、深圳、成皆连拿多块重磅宅地，深耕布局一线及强二线城市的策略相配明确。

艳姐也投诚，跟着三四线存量货值的迟缓去化和投天资量的改善，联发集团约略会走的愈加安详、淡定！

结语

重新部房企这一波的改动不错看出，房企组织架构改动的想路照旧基本上趋同：

聚焦、收权、降本。

聚焦，便是减少新诱骗方式数，将资源尽可能联结在现款流、利润有保险的安全区域；

收权，便是总部强管控，松开照拂半径；

降本，则是通过职能吞并、一岗多能，不息进行组织瘦身。

3大行为的指向相配明确——“求糊口”。而在事迹导向下，翌日房企组织架构的变动也将会愈加时时。

行业诚然不易，但不老是独一坏音讯，从典型房企的变阵效率来看，有些房企照旧驱动收到顺利。

不论如何说，也期待翌日能有更多的房企能在风雨中快速改动方法，找到对应的策略和战术，罢了更高质地发展，从而穿越周期。

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主编：张艳

责编：浩浪、Eric

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